JURNAL INTERNASIONAL KEPEMIMPINAN

Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi

Sebuah Perbandingan Lintas-Nasional

Peter Lok

Australian Graduate School of Management, UNSW, New South Wales, Australian

Katakunci:

 Budaya Nasional, Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Kerja

Abstrak

Penelitian ini meneliti efek dari budaya dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi dalam sampel dari Hong Kong dan manajer Australia, perbedaan signifikan secara statistik antara dua sampel ditemukan untuk ukuran budaya organisasi yang inovatif dan mendukung, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi, dengan sampel Australia memiliki skor rata-rata yang lebih tinggi pada semua variabel. Namun, perbedaan antara dua sampel untuk kepuasan kerja dan komitmen yang menghapus setelah statistik mengontrol budaya organisasi, kepemimpinan dan karakteristik demografi responden. Untuk sampel gabungan, budaya inovatif dan mendukung, dan gaya kepemimpinan pertimbangan, memiliki efek positif pada kedua kepuasan kerja dan komitmen, dengan efek dari budaya inovatif pada kepuasan dan komitmen, dan pengaruh gaya kepemimpinan pertimbangan pada komitmen, yang kuat dalam sampel Australia. Juga, "struktur inisiasi" gaya kepemimpinan memiliki efek negatif pada kepuasan kerja untuk sampel gabungan. Peserta tingkat pendidikan ditemukan memiliki efek negatif sedikit pada kepuasan, dan efek yang sedikit positif pada komitmen. Budaya nasional ditemukan untuk memoderasi pengaruh umur responden pada kepuasan, dengan efek yang positif antara manajer Hong Kong.

Pendahuluan  

Komitmen organisasi dan kepuasan kerja telah menerima perhatian yang signifikan dalam studi tempat kerja. Hal ini karena pengakuan th umum bahwa variabel-variabel ini dapat menjadi penentu utama kinerja organisasi (angle, 1981; Riketta, 2002) dan efektivitas (Laschinger, 2001, Miller, 1978). Beberapa studi telah melaporkan korelasi yang kuat dari komitmen organisasi dan kepuasan kerja dengan turnover (Benkhoff, 1997). Ketika karyawan kurang berkomitmen dan akan mencari kesempatan lain untuk berhenti. Jika kesempatan tidak tersedia, mereka mungkin emosional atau mental "menarik" dari organisasi. Dengan demikian, komitmen organisasi dan kepuasan kerja adalah sikap yang penting dalam menilai niat karyawan untuk berhenti dan kontribusi keseluruhan karyawan untuk organisasi.

Banyak anteseden kepuasan kerja dan komitmen organisasi telah suve telah diusulkan dalam studi sebelumnya (Chen dan Francesco, 2000), Mathieu dan Zajac, 1990, Williams dan Hazer, 1986). Misalnya, kepemimpinan dan budaya organisatioal (Trice dan Beyer, 1993) telah terbukti memiliki dampak yang signifikan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Lok dan Crawford, 1999,2001), dan perilaku karyawan (Chen dan Francesco, 2000; Miroshnik, 2002).

The intention of this study is to examine the differences between east and west in the determinants of manager’s perception of their level of job satisfaction and commitment. The organizational variables of leadership and organizational culture were selected as determinant for the present study. Managers from Hong Kong and Australia were used in this study to present this east-west dichotomy*Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji perbedaan antara timur dan barat dalam penentu persepsi manajer tentang tingkat kepuasan kerja dan komitmen. Variabel organisasi kepemimpinan dan budaya organisasi yang terpilih sebagai penentu untuk penelitian ini. Manajer dari Hong Kong dan Australia yang digunakan dalam penelitian ini untuk menyajikan ini timur-barat dikotomi. This study is based on the assumption that the differences in national characteristics (Hofstede, 1981, 1991; Phatak, 1986; Trompenaars and Hampden-Turner, 1998) such as power distance, collectivism and risk orientation (to name a few) are well established between east and west. Also, the influence of certain demographic variables such as age, education level, gender and tenure was also investigated, because it is plausible that the influence of Confucian value (Chen, 2001) in the east might produce different patterns of relations than in the west*Penelitian ini didasarkan pada asumsi bahwa perbedaan karakteristik nasional (Hofstede, 1981, 1991, Phatak, 1986, Trompenaars dan Hampden-Turner, 1998) seperti orientasi jarak kekuasaan, kolektivisme dan resiko (untuk beberapa nama) yang mapan antara timur dan barat. Juga, pengaruh variabel demografis tertentu seperti usia, jenis kelamin tingkat pendidikan, dan masa jabatan juga diselidiki, karena masuk akal bahwa pengaruh nilai Konghucu (Chen, 2001) di timur mungkin menghasilkan pola yang berbeda dari hubungan daripada di barat.

Meskipun Hong Kong adalah koloni Inggris sampai 1997 dan memiliki sistem Inggris sistem pemerintahan dan hukum, telah diawetkan mayoritas tradisional (Konghucu) nilai-nilai dan adat istiadat Cina. Sejak 98 persen dari penduduk di Hong Kong adalah etnis Cina, Hong Kong dapat dilihat sebagai memiliki budaya Cina (Redding, 1990). Australia memiliki didominasi budaya Angli-Saxon. Meskipun Australia adalah masyarakat multikultural, sistem nilainya terlihat bahwa dari budaya barat.

Budaya Nasional terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi

Harapan karyawan, perilaku dan kinerja mungkin berbeda dengan budaya nasional yang beragam (Redding, 1990). Pengaruh budaya nasional pada perilaku individu yang signifikan (Hofstede, 1980; Trompenaars dan Hampden-Turner, 1998). Perbedaan budaya nasional yang tercermin dalam bagaimana organisasi disusun dan dikelola (Chen, 2001; Cheng, 1995; Hofstede, 1991; Trompenaars dan Hampden-Turner, 1998). Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan di Korea Selatan dan perusahaan Cina di Taiwan tren yang akan dimiliki oleh pendiri dan keluarga. Mereka cenderung paternalistik, mempromosikan nilai-nilai jarak kekuasaan tinggi dan kolektivisme, dan memiliki kontrol birokrasi dan pengambilan keputusan terpusat dengan ikatan keluarga dan jaringan atau guanxi (Chen, 2001; El Kahal, 2002; Sorners, 1995; Sommer et al, 1996) . Sebaliknya, perusahaan-perusahaan Barat cenderung dimiliki oleh pemegang saham publik dan dijalankan oleh manajer profesional. Mereka menyanjung dalam struktur, terlalu birokratis, mempromosikan individualisme, keputusan desentralisasi keputusan dan lebih memberdayakan para pekerja mereka. Promosi sering dikaitkan dengan kompetensi pribadi dan manfaat (Chen, 2001; El Kahal, 2002). Dengan kecenderungan globalisasi, organisasi dan manajer perlu memiliki pemahaman yang lebih besar tentang pentingnya relatif dari variabel organisasi seperti gaya kepemimpinan dan budaya organisasi yang menentukan tingkat komitmen dan kepuasan kerja dalam konteks nasional yang berbeda..

Budaya Nasional dan Budaya Organisasi  

Budaya organisasi dapat mempengaruhi bagaimana orang menetapkan tujuan pribadi dan profesional, melakukan tugas dan mengelola sumber daya untuk mencapainya. Budaya organisasi mempengaruhi cara di mana orang secara sadar dan sadar berpikir, mengambil keputusan dan akhirnya cara di mana mereka melihat, merasa dan bertindak (Hansen dan Wernerfelt, 1989; Schein, 1990). Kesepakatan dan kennedy (1982) dan Peters dan Waterman (1982) menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang cukup besar dalam organisasi khususnya dalam bidang-bidang seperti kinerja dan komitmen. Peneliti pada budaya organisasi juga telah mengusulkan berbagai bentuk atau jenis budaya. Misalnya, Goffee dan Jones (1998) mengidentifikasi empat bentuk budaya organisasi (misalnya jaringan, tentara bayaran, terfragmentasi dan komunal). Martin (1992) budaya organisasi dilihat dari tiga perspektif (yaitu integrasi, diferensiasi dan fragmentasi). Wallach (1983) menyatakan bahwa ada tiga jenis utama dari budaya organisasi (yaitu birokrasi, mendukung dan inovatif). Karena orang membawa nilai-nilai pribadi mereka, sikap dan keyakinan yang tercermin dalam budaya nasional yang berbeda. Bagaimana nilai-nilai pribadi cocok dengan budaya organisasi yang ada dan pengaruh dari budaya nasional pada nilai-nilai pribadi bisa menjadi perbedaan besar dalam perbedaan dalam bagaimana perusahaan-perusahaan di timur dan barat dikelola. Dalam penelitian lintas-budaya, diakui bahwa terdapat perbedaan yang signifikan dalam karakteristik budaya nasional antara budaya timur dan barat (Chen, 2001; El Kahal, 2001; Pye, 1985). Karena organisasi di Hong Kong terutama dikelola oleh etnis Cina, relatif kekuasaan mereka preferensi jarak tinggi dan nilai-nilai Confusian dapat membuat pengaruh yang signifikan pada budaya orgnisational. Nilai-nilai Konfusian yang eften dikaitkan dengan ketaatan, menghormati otoritas dan loyalitas (Chen, 2001; El Kahal, 2001). Karena organisasi di Hong Kong terutama dikelola oleh etnis Cina, relatif kekuasaan mereka preferensi jarak tinggi dan nilai-nilai Confusian dapat membuat pengaruh yang signifikan pada budaya orgnisational. Nilai-nilai Konfusian yang eften dikaitkan dengan ketaatan, menghormati otoritas dan loyalitas (Chen, 2001; El Kahal, 2001). Misalnya, keputusan-keputusan penting yang dibuat oleh pemilik dan manajemen senior perusahaan Korea dan Cina. Pemilik dan eksekutif berada di atas setiap struktur birokrasi dalam perusahaan. Arah dan perintah cenderung top-down dan ada delegasi kecil dan pemberdayaan. Sebaliknya, ini umumnya sebaliknya di perusahaan barat. Menurut Hofstede (1980), baik Amerika Serikat dan Australia, otoritas dilegitimasi lebih pada kinerja dan prestasi. Ada delegasi yang lebih besar dan sh ave pengambilan keputusan dan kontrol. Namun, penelitian telah menunjukkan bahwa lebih pemberdayaan oleh manajemen selanjutnya dapat meningkatkan partisipasi karyawan, produktivitas, kepuasan dan komitmen (Conger dan Kanungo, 1988; Malone, 1997). Meskipun, perusahaan Barat memiliki struktur birokrasi dan aturan, mereka terutama digunakan untuk mengkoordinasikan kegiatan dan tujuan pelaporan. Perusahaan China melihat birokrasi sebagai pengambilan keputusan kepemilikan, penguasaan dan terpusat. Karyawan harus mengikuti instruksi tanpa pertanyaan. Atas dasar perbedaan-perbedaan antara budaya Cina dan Australia dalam kekuasaan, kontrol jarak pengambilan, keputusan dan pemerintahan, diperkirakan bahwa budaya nasional dapat mempengaruhi budaya organisasi perusahaan, gaya kepemimpinan dan kemudian, tingkat kepuasan kerja komitmen seorang..

H1. Budaya organisasi birokrasi yang lebih tinggi di antara sampel Hong Kong daripada sampel Australia.

H2. Budaya organisasi yang inovatif dan mendukung lebih tinggi di antara sampel Australia daripada sampel Hong Kong.

Budaya Nasional dan Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan memberikan kontribusi yang signifikan dalam keberhasilan dan kegagalan sebuah organisasi. Hubungan gaya kepemimpinan, motivasi dan kinerja karyawan telah dipelajari secara ekstensif (Bass, 1990; Collins dan Porras, 1996; Manz dan Sims, 1991; Sarros dan Woodman, 1993). Atribut kepemimpinan transformasional, seperti visi pemberdayaan dan jelas, sering dipandang sebagai elemen penting bagi kepuasan kerja karyawan dan komitmen (Iversion dan Roy, 1994, Smith dan Peterson, 1988). Jenis gaya kepemimpinan sering dikaitkan dengan struktur organisasi datar dan jarak daya rendah seperti pada perusahaan Barat (Chen, 2001; Whitley, 1997). Di, sebaliknya perusahaan-perusahaan Asia cenderung lebih birokratis, hirarkis, memiliki pengambilan keputusan pusat dan kebijakan didorong. Kepemimpinan cenderung didasarkan pada posisi, wewenang dan senioritas. Misalnya, komitmen sangat berhubungan dengan loyalitas kepada bos top di China (Chen an Francesco, 2000), Redding (1990) lebih lanjut menyatakan bahwa masyarakat Cina ditandai oleh "personalisme". Artinya, hubungan pribadi bisa perintah komitmen karyawan yang tinggi dan pendekatan paternalistik akan menghasilkan kepuasan kerja yang lebih besar. Walder (1995) lebih lanjut mengamati bahwa perusahaan-perusahaan Asia yang sering memerintah oleh orang bukan rule by law dimana bos atas mendominasi organisasi. Berdasarkan (1970) kepemimpinan persediaan Stogdill ini gaya membedakan jenis-jenis kepemimpinan dalam "struktur" dan "pertimbangan", diantisipasi bahwa "struktur memulai" lebih gaya kepemimpinan akan memberikan komitmen yang lebih besar dan kepuasan kerja di perusahaan-perusahaan Asia. Juga, lebih "pertimbangan" gaya kepemimpinan akan memberikan komitmen yang lebih besar dan kepuasan kerja di sebuah perusahaan Barat

H3. Pengaruh dari gaya "pertimbangan" kepemimpinan terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja yang lebih positif antara manajer Australia daripada di antara manajer Hong Kong.

H4. Efek dari "struktur inisiasi" gaya kepemimpinan pada komitmen orgnisational dan kepuasan kerja yang lebih positif antara manajer Hong Kong dibandingkan manajer heboh Australia.

Variabel Demografi terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi

Bukti empiris telah diproduksi yang demografis variabel seperti tahun dalam organisasi, usia, tingkat pendidikan dan masa kepemimpinan (Chen dan Francesco, 2000; Matieu dan Zajac, 1990; Salancik, 1977) dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Sommer et al, (1996) mengungkapkan bahwa posisi kepemilikan dan usia secara signifikan berhubungan dengan komitmen karyawan untuk mata pelajaran Korea. Secara khusus, mereka dengan posisi yang lebih tinggi yang telah di pekerjaan yang sama lagi dan yang lebih tua, memiliki tingkat yang lebih besar dari komitmen. Hasil ini konsisten dengan hasil Barat. Berbeda dengan temuan sebelumnya dengan sampel Barat, tidak ada hubungan yang ditemukan antara komitmen organisasi dan tingkat pendidikan (Sommer et al, 1996) menyimpulkan bahwa perbedaan bisa disebabkan pengaruh nilai-nilai budaya. Sommer et al, (1996) menyatakan bahwa, karena praktek Korea menghubungkan tingkat pendidikan dan lembaga dengan pilihan organisasi dan pekerjaan, tidak ada harapan yang tidak terpenuhi sehubungan dengan penghargaan sebagai mungkin ada di barat, sehingga menghilangkan hubungan antara pendidikan dan karyawan komitmen. Chen dan Francesco (2000) sampel 333 karyawan di Republik Rakyat Cina dan menyimpulkan bahwa posisi berkorelasi positif dengan komitmen karyawan sementara semua variabel demografi lainnya, termasuk usia dan masa, tidak. Dengan mengacu pada praktek filsafat Konfusianisme, isu-isu seperti otoritas, menghormati penatua, loyalitas (Cheng, 1995), nilai pendidikan (Knight dan Shi, 1996), kesesuaian dan guanxi (kewajiban hubungan berbasis dengan bos, rekan dan teman-teman) yang berbeda antara timur dan barat (Cina, 2001; El Kahal, 2001), diperkirakan bahwa masa kerja dalam organisasi, usia, tingkat pendidikan dan durasi kepemimpinan yang positif dengan komitmen dalam sebuah perusahaan Asia.

H5. Tahun dalam organisasi lebih berkorelasi positif dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi di Hong Kong daripada sampel Australia.

H6. Usia lebih berkorelasi positif dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi di Hong Kong daripada sampel Australia.

H7. Ada efek negatif dari pendidikan pada komitmen antara manajer Hong Kong, tapi tidak ada efek seperti antara manajer Australia.

Metode - Sampel dan Pengumpulan Data

Sampel diambil dari peserta yang sedang menyelesaikan studi mereka MBA di Hong Kong dan Sydney. Semua peserta yang memegang posisi manajemen menengah atau senior. Kuesioner diberikan kepada para manajer dengan asisten penelitian di kelas dan peserta memiliki tujuh hari untuk kembali ini dalam kotak tertentu. Subyek diminta untuk menutup kuesioner diselesaikan dalam amplop yang disediakan dan untuk menyimpannya dalam kotak tertutup di ruang tunggu dari pusat pengajaran. Hanya amplop tertutup dikumpulkan oleh asisten riset di akhir hari ketujuh. Penyelesaian kuesioner ini sepenuhnya sukarela dan tanggapan yang anonim.

Tindakan

Kuesioner memiliki lima bagian. Bagian 1 adalah (1983) budaya Wallach indeks organisasi (OCI) yang menggambarkan budaya organisasi dalam tiga dimensi yang berbeda: birokrasi, inovatif dan mendukung. Itu dipilih karena tiga dimensi tampaknya terkait lebih erat dengan dimensi budaya nasional (Hofstede, 1980), dan dibandingkan dengan peneliti lain (Koberg dan Chusmir, 1987). Ada 24 item dalam kuesioner ini dan memiliki skala Likert mulai dari tiga (menggambarkan organisasi saya sebagian besar waktu) ke nol (tidak menggambarkan organisasi saya).

Bagian 2 adalah (1974) pemimpin Stogdill ini perilaku deskripsi kuesioner (LBDQ) dan memiliki 40 item yang ditugaskan untuk "Pertimbangan" dan "Intiating struktur" kategori gaya kepemimpinan. Ini adalah kuesioner yang sangat mapan dan telah banyak digunakan di masa lalu (Michel, 1994;. Warr et al 1979). Subyek merespon pada skala lima poin, mulai dari "tidak sama sekali" (1) untuk "banyak" (5). Kepemimpinan variabel gaya (Pertimbangan) dan gaya kepemimpinan (Intiating Struktur) dibentuk sebagai skala sumatif dengan rata-rata tanggapan individu untuk item ditugaskan untuk dua kategori..

Bagian 3 adalah Warr et al, (1979) kuesioner kepuasan kerja. Instrumen ini telah banyak digunakan oleh peneliti lain dalam bidang ini dan itu terdiri dari 16 item yang berhubungan dengan aspek yang berbeda dari pekerjaan atau lingkungan kerja. Subjek menunjukkan tingkat kepuasan mereka dengan masing-masing aspek dengan menanggapi pada skala penilaian tujuh poin mulai dari "sangat dissastified" (1) untuk "sangat puas" (7)..

Bagian 4 adalah (1982) komitmen Mowday et al kuesioner oranisational (CQ). Hal ini sering digunakan oleh penelitian. The Mowday et al (1979) OCQ memiliki 15 item. Untuk setiap item, pernyataan diberikan (misalnya, "Saya benar-benar peduli, mulai dari" sangat "setuju" (7).

Bagian 5 terdiri dari data demografi dasar, termasuk usia, jumlah tahun di posisi mereka saat ini dan kualifikasi pendidikan, dan durasi kepemimpinan.

Analisis Data

            Semua analisa statistik dilakukan dengan menggunakan paket SPSS komputer statistik. Versi 10. Tanggapan untuk item pengukuran budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi, adalah faktor yang dianalisis, dan faktor skor yang diperoleh digunakan untuk analisis data selanjutnya. Ini yang dedived menggunakan metode Regresi, seperti yang diterapkan dalam prosedur analisis faktor SPSS. Untuk semua analisis faktor, metode Axes Pokok ekstraksi faktor digunakan dengan rotasi miring ke struktur sederhana, dengan menggunakan prosedur Oblimin. Korelasi antara variabel utama penelitian dihitung. Serangkaian t-tes digunakan untuk membandingkan Australia dan Hong Kong sampel pada nilai faktor yang berasal dari tte atas analisis faktor. Analisis regresi digunakan untuk menguji sejauh mana kepuasan kerja responden dan komitmen organisasi dapat diprediksi dari gaya kepemimpinan dan variabel budaya oganisational. Analisis regresi juga digunakan untuk menyelidiki pengaruh th variabel demografi (umur, masa organisasi, pendidikan, dan jenis industri) terhadap komitmen organisasi. Efek moderating lokasi sampel (Hong Kong vs Austalia) pada hubungan tersebut juga diperiksa dengan memasukkan interaksi dengan lokasi sampel dalam persamaan regresi.

Hasil

            Sampel akhir terdiri dari 337 manajer, 219 manajer dari Hong Kong, merupakan tingkat respon 63 persen, dan 118 dari Australia, dengan tingkat respon 51 persen. Dari sampel 65 persen adalah laki-laki dan perempuan 35 persen, dengan mayoritas responden (91 persen) berada antara usia 26 dan 45. Berasal dari berbagai macam industri, th telekomunikasi yang paling umum (19,8 persen) dan manufaktur (16,2 persen). Kelompok industri lainnya adalah perbankan, layanan profesional, transportasi, ritel dan lain-lain. Posisi dalam organisasi mereka termasuk yang dari anggota tim (17,8 persen), supervisor (18,4 persen), manajer (31,8 persen), manajer senior (5,9 persen), kepala departemen (13,9 persen) dan CEO (4,7 persen).

Faktor analisis

            Faktor analisis item budaya organisasi menghasilkan tiga faktor yang mudah ditafsirkan dalam item dari subskala asli, yang mengukur birokrasi, inovatif, dan budaya, mendukung organisasi. Meskipun akar-satu kriteria yang disarankan dan enam faktor dapat diekstraksi, inspeksi plot eigenvalue dan menggunakan uji scree, menyarankan solusi tiga-faktor. Solusi Pohon-faktor diadopsi karena interpretability faktor. Semua enam item dengan pembebanan utama mereka pada faktor pertama te berasal dari subskala pengukuran budaya inovatif. Faktor kedua ini terutama didefinisikan oleh item menunjukkan cultre mendukung. Namun, asingle item dari budaya birokrasi subskala (orgnistion tersebut karena dianggap sebagai "kekuatan-oriented") memiliki beban negatif yang kuat pada faktor ini. Faktor nilai ini berasal dari analisis karenanya, budaya inovatif berlabel, budaya birokrasi dan budaya mendukung.

            The LBDQ leadership style items have been commonly used to measure “Consideration” and “Intiating Structure” leadership behaviours. Factor analysis of these items, with the use of the scree test, suggested that four factors could be extracted. However, the two-factor solution was adopted as the factors could be readily interpreted in items of the original two leadership styles, and the addition of the two further factors produced only a small increase (12 percent) in the percentage of variance extracted. Variables derived as the factor scores from this analysis were therefore named Consideration and Intiating Structure*Item gaya kepemimpinan LBDQ telah umum digunakan untuk mengukur "Pertimbangan" dan "Intiating Struktur" perilaku kepemimpinan. Faktor analisis item ini, dengan menggunakan tes scree, menyarankan bahwa empat faktor dapat diekstraksi. Namun, solusi dua-faktor diadopsi sebagai faktor dapat segera ditafsirkan dalam item dari dua gaya kepemimpinan asli, dan penambahan dua faktor lanjut hanya menghasilkan peningkatan kecil (12 persen) dalam persentase varians diekstraksi. Variabel berasal sebagai nilai faktor dari analisis ini karena itu bernama Pertimbangan dan Struktur Intiating.

            Faktor analisis item kepuasan kerja menghasilkan faktor prinsip yang kuat pertama, dengan dua nilai eigen pertama adalah 6,7 dan 1,6. Diputuskan untuk tujuan kertas persent untuk mendapatkan ukuran global tunggal kepuasan kerja. Oleh karena itu, faktor yang diperoleh dari solusi tunggal-faktor yang digunakan untuk mendefinisikan variabel tunggal, kepuasan kerja. Temuan yang sama dihasilkan dari analisis faktor item komitmen organisasi, dengan dua yang pertama nilai eigen menjadi 7,4 dan 1,5. Sebuah ukuran keseluruhan tunggal komitmen organisasi, komitmen, berasal dari nilai faktor dari solusi faktor tunggal, karena itu, digunakan dalam penelitian.

Hubungan

            Tabel I menunjukkan korelasi yang diantaranya variabel utama penelitian. Korelasi terkuat dapat dilihat antara komitmen dan kepuasan kerja (r = 0,70), dan antara variabel-variabel dan beberapa budaya organisasi dan kepemimpinan variabel. Korelasi berkisar 0,50-0,66 dapat dilihat dengan komitmen dan kepuasan kerja, untuk budaya inovatif dan faktor budaya yang mendukung, dan faktor gaya kepemimpinan, pertimbangan. Hal ini juga menarik untuk dicatat nol korelasi dekat komitmen dan kepuasan kerja dengan budaya birokrasi dan kecil, tetapi hubungan statistik yang signifikan antara kepuasan kerja dan struktur intiating (r = 0,35, p <0,01). mengenai variabel demografi (variabel 8-12), korelasi yang relatif rendah kurang dari 0,30 yang ditemukan antara dan variabel utama lain dari studi.

Comparison of Hong Kong and Australian samples* Perbandingan Hong Kong dan Australia sampel

            A comparison of factor scores, derived from the above factor analyses, between the Australian and Hong Kong samples was done using a series of t-test. The result of these analyses are shown in table II*Perbandingan skor faktor, berasal dari analisis faktor di atas, antara Australia dan Hong Kong sampel dilakukan dengan menggunakan serangkaian t-test. Hasil dari analisis ini ditunjukkan dalam tabel II.

            Statistically significant differences (all at the 0.01 level) between the two samples were found for four of the seven factor scores. The Australian sample scored significantly more highly on the two organizational culture factors, which reflect more innovative and supportive organizational cultures. The Australian sample also scores significantly more highly on job satisfaction and commitment. No statistically significant difference was found for the Breaucratic culture factor. For both of the leadership style factors, consideration and intiating structure, no statistically significant differences between th samples were found*Perbedaan signifikan secara statistik (semua pada tingkat 0,01) antara dua sampel ditemukan empat dari tujuh faktor nilai. Sampel Australia mencetak secara signifikan lebih tinggi pada dua faktor budaya organisasi, yang mencerminkan budaya organisasi yang lebih inovatif dan mendukung. Sampel Australia juga skor signifikan lebih tinggi pada kepuasan kerja dan komitmen. Tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik ditemukan untuk faktor budaya Breaucratic. Untuk kedua dari pertimbangan faktor gaya kepemimpinan, dan struktur intiating, tidak ada perbedaan signifikan secara statistik antara sampel th ditemukan.

Analisis Regresi

            Pada bagian ini, analisis regresi hirarkis digunakan untuk menyelidiki prediksi kepuasan kerja dan komitmen organisasi atas dasar gaya kepemimpinan dan variabel budaya orgnisational, dan untuk menguji apakah asal sampel (Australia atau Hong Kong) moderat hubungan antara variabel-variabel . Juga, dalam analisis variabel responden (umur, masa di oragnisation mereka, tingkat pendidikan, dan kategori industri untuk organisasi mereka) akan dimasukkan ke dalam eQuestion sebagai variabel kontrol.

            Tabel III menunjukkan regresi hirarkis untuk prediksi Kepuasan kerja. Pada langkah pertama, variabel demografi responden dimasukkan sebagai variabel kontrol. Pada langkah kedua, budaya dan kepemimpinan orgnisational variabel gaya yang dimasukkan ke dalam persamaan. Ini menghasilkan peningkatan signifikan secara statistik pada R2 (ΔR2 = 0,46, p ¸ 0,01). Pengenalan "Sampel" variabel dummy (dikodekan sebagai - 1 untuk responden dalam sampel Australia, dan 1 bagi Hong Kong sampel) tidak menghasilkan peningkatan yang signifikan dalam R2. Dalam langkah terakhir (model 4), produk istilah yang mewakili interaksi budaya, kepemimpinan dan variabel demografi dengan variabel sampel dimasukkan ke dalam persamaan. Hal ini menghasilkan peningkatan kecil, tapi signifikan secara statistik di R2 (ΔR2 = 0,08, p ¸ 0,01). Inspeksi dari model akhir (model 4) menunjukkan pengaruh positif yang signifikan secara statistik untuk budaya inovatif, budaya yang mendukung dan pertimbangan (β = 0,42, 0,48 dan 0,19, masing-masing, p <0,01 terhadap kepuasan kerja. Variabel gaya kepemimpinan, intiating struktur, memiliki berpengaruh negatif signifikan terhadap kepuasan (β = - 0,32, p <0,01). Hal ini juga dapat dicatat bahwa pendidikan memiliki β negatif signifikan secara statistik - 0,16 (p <0,01), menunjukkan bahwa responden yang lebih berpendidikan cenderung memiliki tingkat yang lebih rendah dari pekerjaan kepuasan, setelah mengontrol pengaruh variabel lain dalam persamaan..

            Variabel, Contoh, tidak memiliki pengaruh langsung signifikan terhadap kepuasan kerja. Namun, istilah interaksi stastistically signifikan menunjukkan bahwa sampel memiliki efek moderasi signifikan terhadap pengaruh budaya inovatif dan budaya mendukung terhadap kepuasan kerja lebih kuat (dan lebih positif) dalam sampel Australia daripada dalam sampel Hong Kong.

            Interaksi antara asal sampel dan jenis kelamin dan usia responden juga signifikan secara statistik. β = 0,10 untuk jangka seks sampel menunjukkan bahwa perempuan dalam sampel Hong Kong memiliki tingkat yang lebih tinggi dari kepuasan kerja daripada di sampel Australia, setelah tingkat yang lebih tinggi kepuasan kerja daripada di sampel Australia, setelah dikontrol untuk variabel lainnya dalam persamaan.

            Serupa, meskipun tidak identik, pola hasil dapat dilihat pada Tabel IV, yang menunjukkan persamaan regresi hirarkis untuk prediksi komitmen organisasi. Sebuah cange statistik signifikan dalam R2 terjadi dengan pengenalan budaya dan variabel kepemimpinan ke dalam persamaan (ΔR2 = 0,48, p <0,01), setelah dikontrol untuk variabel demografi jenis kelamin, umur, pendidikan masa, dan industri. Tidak ada perubahan signifikan dalam R2 terjadi dengan pengenalan variabel dummy sampel ke dalam persamaan. Namun, perubahan yang signifikan secara statistik R2 accured dengan pengenalan variabel interaksi ke dalam persamaan (ΔR2 = 0,10, p <0,01). Diperiksa dari model akhir pada Tabel IV menunjukkan pola yang sama dari koefisien regresi pada Tabel III, dengan efek positif pada komitmen, yang dapat diperhitungkan kontras dengan statistik signifikan berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Mengenai variabel demografi, efek yang kecil tapi signifikan secara statistik seks pada komitmen dapat dilihat (β = -0.09, p <0,05), menunjukkan sedikit kecenderungan bagi perempuan untuk menjadi komitmen kurang, setelah mengontrol variabel lain yang tercantum dalam tabel . Ada juga efek positif yang signifikan secara statistik pendidikan pada komitmen (β = 0,13, p <0,01). ini kontras dengan efek negatif yang signifikan dari pendidikan terhadap kepuasan kerja yang disebutkan di atas, dan ditampilkan dalam Tabel III.

            Seperti dengan hasil pada Tabel III, efek interaksi yang signifikan secara statistik negatif dapat diamati untuk sampel dan variabel budaya Inovatif (β = -0.27, p <0,01). Namun, sebuah β negatif yang signifikan secara statistik, tidak hadir sebelumnya, juga dapat diamati untuk jangka sampel X Pertimbangan (β = -0.20, p <0,01). hasil ini menunjukkan pengaruh positif yang lebih kuat dari budaya inovatif dan variabel pertimbangan dalam sampel Australia, daripada di sampel Hong Kong. Tidak ada istilah interaksi yang signifikan secara statistik atau pendidikan, yang hadir untuk prediksi komitmen.

Diskusi dan Kesimpulan

            Penelitian ini telah meneliti pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi di Australia dan Hong Kong sampel. Juga, perbedaan antara dua sampel pada nilai rata-rata dari variabel-variabel juga di teliti. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa manajer Australia mencetak lebih tinggi tindakan budaya inovatif dan mendukung, dan pada kepuasan kerja dan komitmen. Hal ini konsisten dengan studi yang telah menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang kuat antara empowerrment, kepuasan kerja dan komitmen. Tidak ada perbedaan yang signifikan antara kedua sampel ditemukan dalam budaya organisasi birokrasi atau pada pertimbangan dan memulai gaya struktur kepemimpinan. Dengan demikian H2 didukung, namun H1 tidak didukung.

            Penolakan H1 adalah temuan menarik karena studi sebelumnya telah menyarankan bahwa nilai-nilai Konfusian, jarak kekuasaan yang tinggi, membuat keputusan yang otokratis gaya, dan keluarga ownershio di perusahaan-perusahaan Cina akan memberikan budaya birokrasi kuat dan kepemimpinan struktur awal dalam organisasi. Temuan mungkin bisa dijelaskan jika ada proporsional tinggi manajer dalam sampel yang bekerja untuk perusahaan-perusahaan multinasional dan tidak bisnis milik keluarga. Namun, kami tidak mendapatkan informasi ini, sehingga penjelasan ini tidak dapat diuji.

            Hasil dari Tabel III dan IV mengungkapkan bahwa dampak dari budaya inovatif pada kepuasan lebih kuat dengan manajer Australia dari manajer Hong Kong. Tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan dengan dampak  gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan komitmen antara Hong Kong dan manajer Australia. Oleh karena itu, H3 sebagian didukung, namun H4 tidak didukung (H3 didukung untuk prediksi komitmen, tetapi tidak untuk kepuasan kerja).

            Hasil penelitian menunjukkan ada perbedaan yang signifikan antara dua sampel dalam pengaruh usia variabel demografis, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa komitmen organisasi. Namun, perbedaan yang ditemukan dalam efek jenis kelamin dan usia terhadap kepuasan kerja. Usia ditemukan memiliki efek yang lebih positif terhadap kepuasan kerja dalam sampel Hong Kong daripada di sampel Australia. Oleh karena itu, H5 dan H7 ditolak, namun sebagian H6 didukung. Hasil pada efek usia, tingkat pendidikan dan penguasaan terhadap kepuasan kerja dan komitmen dari manajer di perusahaan-perusahaan Asia yang menarik. Secara tradisional, dalam masyarakat Cina, pendidikan sangat dihargai dan dampaknya terhadap kehidupan dan pekerjaan orang-orang bisa menjadi signifikan. Juga, nilai-nilai Konfusian pada senioritas dan usia seharusnya memiliki efek yang kuat pada kepuasan kerja dan komitmen. Isu-isu ini bisa diteliti lebih lanjut.

            Salah satu batasan penelitian ini adalah sifat dari sampel. Subyek berasal dari beragam jenis industri dan sulit untuk mengelompokkan mereka koheren untuk menentukan efek yang berbeda dari kelompok industri pada komitmen organisasi. Juga, seperti yang disebutkan sebelumnya, kami tidak mengumpulkan informasi apakah manajer yang bekerja di perusahaan multinasional atau bisnis milik keluarga. Akan menarik dalam penelitian yang akan datang untuk menyelidiki pengaruh dari perbedaan ini, sebagai perusahaan multinasional dan bisnis milik keluarga memiliki budaya organisasi yang berbeda, filosofi dan praktek manajerial. Keterbatasan lain adalah bahwa sampel diambil dari perbedaan antara timur dan barat bisa lebih signifikan.

            Untuk menyimpulkan, penelitian ini merupakan upaya aktif untuk menyelidiki pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan komitmen, dan bagaimana hal ini mungkin berbeda antara timur dan barat. Meskipun manusia dari temuan dalam penelitian ini yang tersisa dijelaskan, telah menyarankan beberapa topik menarik untuk penelitian masa depan budaya lintas. Studi ini menegaskan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan merupakan riwayat organisasi penting dari kepuasan kerja dan komitmen. Namun, kontribusi penting adalah demonstrasi bahwa budaya nasional dapat menghasilkan efek moderasi Secara statistik signifikan terhadap dampak demografis tertentu, kepemimpinan dan variabel budaya organisasi terhadap kepuasan kerja dan komitmen.